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Coaching, ou Mentorat?

Selon Heather McGowan les jeunes américains doivent s’attendre à exercer dix-sept métiers différents dans cinq secteurs distincts tout au long de leur futur parcours professionnel. La prédiction de cette spécialiste des questions d’évolution du travail fait écho aux statistiques des universités nord-américaines qui montrent une diminution rapide de la durée moyenne de conservation d’un emploi par leurs diplômés. Cette tendance se propage également en Europe et elle n’est pas uniquement due à la volatilité du contexte économique, elle correspond aussi à des collaborateurs beaucoup plus enclins au changement. Ainsi l’étude Millenial 2018 du cabinet Deloitte pointe que 43% des millennials (nés entre 1983 et 1994) et 61% des Z (nés entre 1995 et 1999) pensent quitter leur entreprise dans les deux ans.

L’éphémère devient la règle et cela interroge nos capacités d’adaptation. Les entreprises cherchent à renouveler leurs modalités d’insertion des collaborateurs au sein de leurs projets. Quant aux personnes, en passant d’une logique de poste à une logique de parcours elles doivent renforcer leurs capacités de résilience et d’agilité, et s’impliquer fréquemment dans des transitions. Cette stratégie du changement fait naître d’importants besoins d’accompagnement spécifique qu’il s’agisse de formation, de conseil, de coaching, ou de mentorat.

Si ces solutions d’accompagnement ont de l’avenir elles ne sont pas toujours faciles à caractériser. En choisir une relativement à ses intentions et selon sa pertinence au regard d’un besoin ne va pas toujours de soi. Il faudra se repérer dans une forêt de théories hétéroclites et choisir parmi les pratiques variées de communautés volontiers rivales. S’il y a des raisons de se réjouir de ce foisonnement qui est le signe d’une grande vitalité de la réflexion sur les conditions d’efficacité du travail dans un contexte profondément renouvelé, il y a tout autant de raisons de s’en inquiéter tant il complique, et parfois inhibe, le choix d’une modalité d’accompagnement. Dans ces circonstances une grille de lecture permettant de se repérer dans l’offre peut être une alliée précieuse.

Parmi les tentatives de bâtir un tel outil plusieurs auteurs proposent une matrice opposant l’orientation d’analyse de problèmes à l’orientation de création de solutions et la posture de questionnement à celle d’apport, ainsi en va-t-il du schéma présenté par Erickson Coaching International.




En première lecture la position du mentorat, à la croisée des chemins, intrigue. Elle traduit sans doute le fait qu’en tant que pratique d’accompagnement professionnel le mentorat n’a pas la même maturité que le coaching et qu’elle est difficile à discerner.

A considérer l’axe horizontal on peut aussi se demander si toutes les démarches d’accompagnement professionnel ne visent pas d’une manière ou d’une autre la création de solutions ? Ainsi le counselling développé par Carl Rogers est certes un accompagnement relationnel qui favorise l’identification de problèmes mais il permet surtout de se confronter à ces problèmes et de rechercher des ressources et des solutions pour leur faire face. De même l’essentiel du consulting est motivé par des circonstances temporaires qui appellent des décisions tournées vers l’action. Le site web français d’EY, l’un des plus importants cabinets de conseil, s’ouvre directement sur la promesse « Accompagner nos clients dans la mise en place de solutions ».

Quant à l’axe vertical qui oppose les postures de questionnement et d’apports rend-t-elle vraiment compte des pratiques ? Le coaching réalisé dans les règles de cet art semble à sa place du côté du questionnement. En revanche la formation se tourne de plus en plus souvent vers le learning by doing, les classes inversées, ou des formats pédagogiques qui mettent à profit l’accès immédiat aux savoirs numérisés. Dans tous ces cas l’asymétrie entre formateur et formé ne conduit plus à un apport descendant de la part du formateur mais à une construction dans laquelle le questionnement est central.

En vue de rendre la grille de lecture plus directement utile à qui se demande quelle modalité d’accompagnement choisir, nous nous sommes demandé, au sein du cabinet OptimHommes, ce que ces modalités ont en commun et ce qui les distingue.

L’accompagnement professionnel est toujours motivé par l’apparition de situations, de problèmes, de projets, qui engagent les individus dans une transition. Dans le cadre de ces transitions les différentes formes d’accompagnement ont en commun d’aider les individus à développer de nouvelles compétences c’est-à-dire des capacités de prise en compte de nouvelles ressources et de mobilisation adéquate de ces ressources en vue de la performance souhaitée.

Pour distinguer les modalités d’accompagnement nous sommes restés un peu sceptiques sur l’opposition entre l’analyse de problèmes et la création de solutions même si nous concevons bien qu’il est des circonstances où l’accompagnement visera à poser plus clairement un problème et d’autres où il aidera à décider une action ou choisir une solution. Pratiquement il nous semble que les étiquettes de cet axe méritent un déplacement de sens en direction des besoins de découvrir et d’être conseillé. Les besoins de découvrir des idées, des techniques, des motivations et comportements… seront nourris par la formation et le coaching qui laisseront à l’individu une grande liberté pour inventer sa propre mobilisation de ses découvertes dans son contexte. Les besoins d’avis seront davantage nourris par le conseil et le mentorat dont la dynamique repose sur une asymétrie d’expertise reconnue et fondamentale. On choisit son conseil comme son mentor en vertu d’une asymétrie d’expertise précise et pour obtenir son avis, que l’on reste libre de suivre ou non.

Concernant l’axe opposant le questionnement au conseil donné, il nous semble beaucoup plus riche de distinguer les formes d’aide selon qu’elles sont basées sur des raisonnements tenus à partir d’éléments exogènes ou au contraire sur le dialogue et les éléments endogènes. Lorsque nous disons raisonnements tenus à partir d’éléments exogènes nous pensons à des déductions ou des inductions en lien avec des théories, concepts, méthodes, modèles, voire outils, préexistants et trouvant à s’appliquer dans la situation considérée. Ceci répond au besoin d’appliquer un état de l’art à un contexte. Lorsque nous disons dialogue et éléments endogènes nous faisons référence à une forte contextualisation selon les circonstances propres à la personne aidée et donc à un travail sur les motif intimes de cette personne, ce qu’elle est, sait, pense, ressent, dit, et fait. Ceci pour répondre au besoin d’intégration des personnes dans un contexte.

Relativement à ces besoins fondamentaux qui apparaissent au moment des transitions on obtient la représentation suivante :



Ainsi repérée, la place du mentorat nous parait plus compréhensible. Nous pourrions dire que :

  • Le mentorat est au conseil ce que le coaching est à la formation dans le champ des pratiques vouée à l’adéquation d’une personne à un contexte.

  • Le mentorat est au coaching ce que le conseil est à la formation dans le champ des pratiques basées sur une asymétrie reconnue d’expertise et permettant de prendre avis.

Jusqu’alors la pratique française du mentorat repose plutôt sur le bénévolat et les relations de confiance bâties dans la durée au sein d’une entreprise entre un mentor expérimenté et un mentee talentueux et novice. Dans le contexte de changements fréquents de métiers et de secteurs décrit par Heather McGowan ce procédé trouve des limites. Alors même qu’il répond à un besoin grandissant le mentorat reste la modalité d’accompagnement la moins utilisée par les entreprises. Professionnaliser la démarche de mentorat, la structurer à l’instar des autres modalités d’accompagnement, voilà certainement un enjeu majeur d’adaptation pour les décennies à venir. A ce titre, nous suivons avec beaucoup d’intérêt le travail de Manel DARDOURI auteure d’une conférence Tedx sur le pouvoir émergent du mentorat et bien entendu les efforts d’organisation de la profession et d’encadrement déontologique des pratiques de l’EMCC.

Jacques FLEURAT

Consultant sénior associé OPTIMHOMMES

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