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Manager ne perdez pas la tête !

Dans le contexte actuel, pour maintenir ou développer leur performance globale, les entreprises ont besoin de développer des coopérations de plus en plus fortes avec l’ensemble des parties prenantes (clients, salariés, fournisseurs, acteurs sociétaux…).


Dans un monde où les ruptures s’accentuent, où les cycles de vie des produits et services sont de plus en plus rapides, où la capacité à répondre rapidement aux attentes des clients devient une priorité absolue, il est nécessaire d’être en mesure de décider avec plus de réactivité, de piloter les projets de façon plus agile, avec simplicité et itération rapides tournés vers la recherche de solutions.


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Tout le monde s'accordent à dire qu'il faut développer la coopération, l'autonomie et l'initiative, il suffit de voir l’engouement de l’approche libérée de l’entreprise et du management (I. Getz), placer le client au centre, développer la symétrie des attentions, devenir plus empathique et agir toujours plus avec réactivité. Un point manque pourtant à l'appel. Que fait-on des questions de gouvernance de l’organisation?

Si tous les salariés sont en autogestion et définissent eux même les règles, comment l'organisation est-elle régulée? Pour ne pas voir se mettre en place des jeux psychologiques et des jeux de pouvoir malsain, il est nécessaire de définir des processus afin d'articuler l'organisation, les individus et les groupes.


Dans les faits, les équipes les plus performantes ont retrouvé un équilibre entre les dimensions organisationnelles, relationnelles et d'actions (la tête, le cœur, les jambes pour faire simple). Elles ne succombent pas à la mode qui invite à abandonner les structures et règles de fonctionnement. Elles les interrogent, les questionnent et les modifient.


Les projets que nous accompagnons combinent des phases de déploiement, où l’on connait la cible et le chemin pour l’atteindre mais également des phases d'exploration. Dans ce cas-là, non seulement le chemin pour trouver la cible n’est pas défini, mais c’est parfois même la cible qu’il faudra ajuster en avançant. Les managers ont certes besoin d’activer leurs réseaux et se doter d’outils et méthodes de créativité (jambes), le tout en faisant preuve d’empathie envers les clients et les parties prenantes (coeur), mais ils ne doivent pas perdre la tête ! Il est nécessaire qu’ils développent leurs compétences en termes de vision, en termes de capacité à structurer à organiser, à mettre en place des règles de fonctionnement et à anticiper.


Quand on me demande la différence entre organiser et coordonner je réponds souvent spontanément : « organise un peu plus et tu auras moins à coordonner ». Ah oui mais se dépasser et s’entraider cela rapproche….et cela épuise aussi. Je suis surpris mais pas étonné de voir au combien les compétences mobilisatrices (cœur) et activatrices (jambes) prennent le dessus sur les compétences organisationnelles (tête). C’est comme si les managers devaient être de super héros libérateurs, engagés, mobilisant tout le monde et sur plusieurs projets en même temps. Quand il y a complexité, les managers eux aussi se réfugient souvent dans l’action. On passe alors de l’agilité à l’agitation. Je dis attention, la libération cela n’est pas l’abandon des dynamiques organisationnelles, c’est la capacité qui est donnée aux manager de redéfinir avec ses équipes des règles et d’être à l’initiative de modes de fonctionnement adaptés aux situations rencontrées.


Comment coopérez-vous ? Êtes-vous plus centrés sur l’organisation, les relations ou l’action ? Appréhendez-vous plutôt les situations avec raison et méthode ou avec sentiment et imagination ? Quels sont les rôles que vous privilégier dans chacune des phases du projet ? C’est interrogeant vos préférences comportementales que vous pourrez revisiter vos modes de fonctionnement et accepter de les adapter aux situations rencontrées avec votre tête, votre cœur et vos jambes.


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