« Savoir produire, mesurer et apprendre »
Avez-vous entendu parler de la boucle du feedback issue de l’approche Lean start-up d’Éric Ries ?
C’est une approche que l’on pourrait considérer uniquement dans le cadre de la création de start-up mais en 12 ans d’existence, nous avons expérimenté cette boucle à plusieurs reprises et avons un autre regard sur cette démarche, presque une philosophie de travail.
Aujourd’hui, j’ai envie de partager cette expérience avec vous !
Je le dis souvent : « Pour mettre en œuvre correctement la boucle du feedback, elle doit être pensée dans le sens inverse en commençant par APPRENDRE ce que l’on ne sait pas du marché, des prospects et de ses clients ainsi que ce que l’on souhaiterait découvrir ». Dans notre environnement évolutif, non prévisible, aux réactions parfois violentes (environnement VUCA ou VICA en Français)[1], nous, entrepreneurs, développons souvent avec des hypothèses et parfois avec pas mal d’intuition. Et c’est très bien ainsi. A défaut il n’y aurait aucune nouveauté !
Mais l’intuition n’est pas suffisante pour réussir son développement.
Toujours dans cette approche en trois temps, il faut ensuite définir ce que l’on veut MESURER. Cela peut être la création de valeur directe pour le client mais aussi d’autres aspects comme la simplicité de mise en œuvre, vérifier si le produit ou le service s’achète ou se vend avec le besoin d’un soutien, évaluer la facilité à transmettre à d’autres (Faire faire rapporte plus que faire dans notre métier !). Si réfléchir à la création de valeur est indispensable, penser à sa diffusion et à sa captation est une des clés de la réussite. Certes, cela demande de mettre en place des outils analytiques peu passionnants mais ils seront très riches d’enseignements.
Enfin, il faut PRODUIRE l’expérimentation de façon cohérente avec ce qui précède. La démarche de production vise donc à tester des hypothèses sans trop dépenser d’argent pour obtenir un feed-back rapide et voir si notre produit ou service a un fort potentiel de développement.
Cela parait simple mais il n’en est rien !
Ayant souvent plusieurs dynamiques de travail en même temps, les entrepreneurs ne sont pas assez concentrés sur ce qui doit être éprouvé pour en tirer des conclusions et pouvoir prendre des décisions stratégiques (Je parle là des décisions aux conséquences difficilement réversibles).
Pivoter pour s’adapter
Nous accompagnons les entreprises depuis 12 ans et nous avons pivoté à plusieurs reprises en appliquant plus ou moins bien cette philosophie de travail. Petit retour en arrière pour l’illustrer !
2010-2012 : Se lancer avec une idée : «OptimHommes - l’essentiel favorisé»
Fort de nombreuses années dans les fonctions de GRH de grands groupes à faire de la réorganisation, je propose à mon assistante, qui a travaillé dans une vingtaine d’entreprise, de nous associer pour transposer toutes les méthodes et outils acquis dans les grands Groupes dans les PME.
« C’est le fruit d’une observation clé qui m’a guidé »
comme dirait Miguel Aubouy[2] que j’ai eu la chance d’accompagner à ses débuts. En effet, l’équipe dirigeante de PME n’a pas le temps de répondre à toutes ses obligations légales et le manque de processus RH fait perdre un temps précieux à bon nombre de managers et de salariés.
Nous nous lançons mais rencontrons rapidement deux difficultés.
La première tient au fait que la Gestion des Ressources Humaines dans les PME est détenue pleinement par le fondateur et parfois son assistante. Le management des Ressources Humaines lui ressemble tellement que faire bouger les pratiques signifie travailler sur les croyances et les pratiques du dirigeant lui-même. Malgré notre expérience et nos outils méthodologiques, tout est sensible. Il nous faut prendre milles précautions dès que nous devons toucher aux grilles de rémunération, à la carrière ou à l’évaluation des compétences ! Cela s’apparente parfois à du coaching en développement personnel !
La seconde difficulté tient au modèle d’affaire lui-même. Faire du « temps partagé » est très compliqué. Le dirigeant nous appelle quand il en a besoin, il veut de la disponibilité permanente en particulier sur des sujets de réorganisation plutôt sensibles. Pour l’anecdote, je suis même appelé le jour de l’an pour intervenir, dès le lendemain, en médiateur et lever un mouvement de grève.
Ce mode de fonctionnement ne me convient pas. Je sens très vite que je vais m’user et que les missions ne me nourrissent pas assez intellectuellement.
L’observation est primordiale, mais cela ne suffit pas pour faire un business ! Avais-je en tête de tester cela avant de commencer ? Non pas du tout ! Je pensais naïvement qu’offrir nos compétences sur ces sujets suffirait. Je n’avais pas étudié les conditions de mises en œuvre des prestations proposées. Nous prenons alors la décision de pivoter. Facile à dire mais pas si facile à faire. Sortir d’un modèle quand on débute cela n’est pas chose aisée, on veut y croire, on s’accroche et certains dossiers sont sympas. J’ai mis 1 ans pour dire : « Stop, on change vraiment de business ».
2013-2014 : Entre volonté et opportunité : « 70% formation 30% conseil »
La formation est un domaine que nous connaissons bien pour avoir travaillé et même créé des centres de formation « from scratch ». Avec quelques partenaires, nous construisons un catalogue sur les sujets qui sont les nôtres : réorganisation, développement personnel et management agile.
Nous déménageons et prenons un local avec une salle de formation. Nous nous rapprochons de gros pourvoyeurs de formation que sont les écoles de management et nous participons à des réponses à appel d’offre.
Fin d’année 2013, nous sommes retenus pour accompagner un grand groupe dans 3 dynamiques : expérience client, agilité et management de la performance. 3 ans, 2 500 personnes à former, nous pilotons un programme pédagogique et une équipe mixte avec des professeurs, des indépendants et des salariés (18 formateurs dans un projet qui implique 30 personnes au total). Un vrai régal, tout simplement !
Nous sommes totalement accaparés par ce dossier qui masque une dure réalité : la mise en marché seul de nos services est difficile. Tous les indépendants et les TPE le savent : quand tu produis, tu ne fais pas assez de commerce et quand tu fais du commerce, tu ne produis plus ! Que ce fut difficile d’exister par nous même ! Et je ne m’attarde pas sur les multiples réformes du DIF en CPF et la lourdeur administrative qui nous polluent en permanence.
Les retours qui nous sont faits nous confortent dans l’idée que nous sommes bons en ingénierie de programmes. Nous œuvrons pour plusieurs Grandes Ecoles de Management, en France et même à l’étranger !
Être à la tête d’une petite entreprise demande beaucoup d’énergie. Il faut aller travailler en étant content d’y aller. Cela demande d’être très aligné sur ses valeurs et sur ses motivations intrinsèques. Ma partenaire de business, avec le temps, souhaite s’investir plus dans les équipes qu’elle accompagne. Le rôle de consultant/formateur externe lui coûte trop en énergie, notamment en fin de mission. Elle décide de quitter l’aventure et nous nous séparons sereinement.
2015-2019 : Nouvelle raison d’être: « OptimHommes - accélérer et sécuriser les transitions »
Je suis seul aux commandes et je constate que les clients m’amènent sur des sujets qui sont assez larges. Ils veulent de la formation mais aussi de l’action et mon tempérament m’entraine souvent à transformer la formation en séance de travail très opérationnelle en exposant souvent mon point de vue sur les situations.
L’offre n’est pas assez claire, ou plutôt, elle ne reflète pas ce pour quoi on vient me chercher. C’est bien cela le problème ! Je suis dans ce que j’appelle « le moi SA » (pour société anonyme). Je n’ai pas une société qui tourne autour d’une offre que d’autres peuvent réaliser. J’y mélange de l’économie, de la sociologie des organisations, du développement personnel, des méthodes agiles et je suis souvent mentor sur des domaines que je maîtrise particulièrement. Jacques Fleurat, consultant sénior en coopération et valorisation de l’offre et avec qui je partage des missions depuis quelques années m’aide à redéfinir l’offre et le positionnement et entre au capital d’OPTIMHOMMES.
La formation, le conseil, le coaching et le mentorat que nous pratiquons ne sont que des moyens différents de délivrer de la valeur centrée sur l’accélération et la sécurisation des transitions. C’est là que nous sommes performants. Jack Ma, le fondateur d’Alibaba le dit très bien : « A partir de 40 ans fait ce pour quoi tu es doué ».
Nous faisons évoluer le site internet, la base line sous le logo et nous testons de nouvelles propositions de services plus focalisées et plus cohérentes les unes avec les autres. Nous discutons beaucoup avec nos clients pour savoir ce dont ils ont besoin et en quoi cela fait résonnance avec ce que nous faisons. Nous refusons même des propositions de travail. Cela n’est pas facile mais c’est le prix à payer si nous voulons avoir du temps pour développer et exister sur un segment précis. Cela fonctionne, les missions s’enchaînent, le chiffre d’affaires augmente chaque année, nous embauchons, nous sommes 3 puis 4.
Pivoter pour survivre - La crise du Covid
2020 – 2022 : « entre résilience et reconstruction »
Ouch ! Mi-exercice 2020, la covid… 30% du montant total des commandes sont annulées en une semaine. La crise nous empêche d’aller chez nos clients. Nous qui avions développé des approches Ludo-pédagogiques expérientielles, nous nous retrouvons coincés derrière un PC à nous dire : « Ok là, va falloir réagir et vite ! ».
Les formations s’arrêtent, les projets sont en suspens... Tous les cabinets, formateurs et consultants se retrouvent derrière un PC avec les participants. En outre, les sessions sont de 10 à 12 participants au maximum et je ne peux plus faire de grands shows à 40 ou 80 personnes avec double ou triple animation très rythmée et avec punch.
Fini les serious play, les fresques pédagogiques, les séquences mixant world café, bar camp et forum ouvert… Fini notre grand serious game d’une journée pour comprendre les principes de l’agilité coordonnée et de la coopération au travers de la réalisation d’un film : plus de scénaristes, producteurs, régisseurs, de caméras, de parapluies lumineux, de fonts verts ; plus d’apprentissage expérientiel super fun, super rythmé avec 3 animateurs pour guider et animer 50 participants...
Là, seuls derrière les PC, tout ceci est impossible.
La différenciation qui était la nôtre s’évanouit…
J’ai le sentiment que cela va persister un bout de temps et qu’il va falloir prendre des décisions difficiles.
Nous discutons alors avec les collaborateurs, profitons de souhaits personnels de vie pour nous séparer à l’amiable. Pas le temps de se morfondre. Quand cela ne va pas, j’arbore l’état d’esprit du guerrier de la lumière[3]. Je cherche un sens, une solution, je me requestionne et j’avance. Ma première envie est de me former intensément sur les outils de streaming, de captation vidéo et de diffusion d’animation. C’est passionnant ! J’ai de quoi me différencier à nouveau parce que c’est très technique. Beaucoup de mes concurrents coachs et formateurs en management n’ont pas mon appétence pour l’informatique !
Belle idée, mais n’oublions pas la boucle de feedback... Je propose de lancer les premiers tests chez mes clients pour vérifier si les animations techniques conviennent aux participants. J’épluche les évaluations à chaud et je constate très vite que beaucoup ne sont pas du tout à l’aise avec les outils de bureautiques. Pour pouvoir délivrer un contenu dans un format webinar sympa et décalé, il faudrait que je vende une journée d’acculturation aux outils. La difficulté des participants à appréhender les outils ralentit la dynamique d’apprentissage. Les clients me disent clairement ne pas vouloir faire tous ces efforts sur l’IT. Jouer avec des « likes », écrire dans le chat et parfois utiliser un quiz en ligne suffit. Aller en formation doit rester pour eux un moment de détente et de partage. N’oublions pas que pendant cette période, beaucoup passent 7h par jour devant leur écran de PC…
Cette période m’a appris que malgré les beaux discours sur la digitalisation des entreprises nous en sommes encore aux balbutiements. Avec cette contrainte technique forte, nous devons améliorer la qualité d’animation des webinars et trouver les modalités pédagogiques idéales pour traiter chaque sujet.
Je remets en question mon modèle d’affaire et les nouvelles compétences nécessaires à l’entreprise.
Avec l’aide d’un contrat à durée déterminé, je teste de nouveaux contenus (vidéos, nouveaux design, etc…) mais en gardant à l’esprit les bases de l’expérience client. Cela doit fonctionner et rester simple pour lui. Les clients sont très satisfaits même si nous restons dans un format webinar…classique.
Un nouveau cap stratégique est dessiné, nous décidons d’embaucher deux nouvelles collaboratrices, aux compétences de design et de développement pédagogique. Nous développons de l’applicatif mobile learning et nous repositionnons nos offres en développant des parcours d’apprentissages multi modaux.
Ces offres qui s’appuient sur l’acculturation aux pratiques agiles, la coopération et le management de projets de transitions restent pertinentes. Les évaluations et les feedbacks sont très bons. Les entreprises sont en transition. Elles vivent des réorganisations digitales et de modèle d’affaires. Elles ont besoin de développer des approches permettant le travail en mode transverse avec de meilleures coopérations internes et externes pour s’adapter aux crises qu’elles traversent.
Au sein de l’entreprise nous échangeons beaucoup sur l’avenir, sur la vision, sur l’envie et sur ce que chacun ressent et perçoit. Nous « mâchouillons » les options et les choses prennent place assez rapidement.
A venir
Prochaine étape : accélérer la mise en marché et le business. Pour cela, nous allons repartir dans la boucle du feedback avec du test sur un nouveau modèle d’affaire coopératif que nous élaborons avec quelques consultants et formateurs prêts à essayer.
L’histoire ne s’arrête jamais… Nous avançons, réfléchissons, produisons, évaluons, apprenons et nous redécidons pour renforcer, au fil du temps, nos offres de services.
Une philosophie de vie d’entrepreneur !
Thomas Tarradas – fondateur OPTIMHOMMES
[1] VUCA : Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (1987)
[2] cf. Livre « le chasseur, le mage et le cultivateur »
[3] (cf. Manuel du guerrier de la lumière - Paolo Coelho- 1997)